Transporte y logística 01.01.1970Imprimir

Se presentan los trabajos de la Mesa nº 1 de Punto de Encuetro 2007 (PE´07)

El Comandante de Artillería, Juan Enrique Saura López de la Sección de Mantenimiento del MALOG OP, como Secretario de la Mesa nº 1

(Noticiascadadía).- El Comandante de Artillería, Juan Enrique Saura López de la Sección de Mantenimiento del MALOG OP, como Secretario de la Mesa nº 1, presenta las conclusiones a las que los vocales de dicha Mesa han llegado después de las reuniones físicas llevadas a cabo y de los intercambios de información realizados a través del blog.

1. EXTERNALIZACIÓN

Aunque son muchas las definiciones existentes sobre Externalización, hay una que en sí misma resume muchas de las conclusiones que posteriormente se expondrán.

El concepto externalización puede entenderse como una: decisión estratégica por la cual una empresa transfiere procesos de su cadena de valor que no representan el centro de su negocio a un proveedor eficiente.

En este proceso se establece una relación estable y duradera con el proveedor, integrando sus actividades en el modelo de negocio de la empresa.

En 1998, la Externalización alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. Estudios recientes aseguran que en la actualidad se encuentra alrededor de los 280 mil millones de dólares.

a. ¿Qué motiva iniciar un proceso de externalización?

En la década de los años 80, a Catherine Hudson, ejecutiva responsable de los sistemas de información de KODAK, que gestionaba un presupuesto de 250 millones de dólares anuales para los sistemas de información e informática de la empresa, se le ocurrió lanzar la pregunta “¿por qué gastamos tanto dinero, en algo que no tiene que ver con la fotografía?”

De forma general, los motivos que pueden impulsar a una determinada empresa a iniciar un proceso de externalización, puede ser alguno (o varios) de los siguientes:

1. Mantener el ritmo de innovación tecnológica: esto es, acceder a “talento” de alto nivel. El proveedor dispone de la capacidad tecnológica y los conocimientos de mercado necesarios para garantizar la adecuación y la eficacia de la explotación de los sistemas que se externalizan. Esta transferencia permite, además, gestionar el riesgo de obsolescencia tecnológica, al apoyarse en el proveedor.

2. Mejora de la calidad del servicio: Aprovechando las capacidades del proveedor se garantiza la calidad de la explotación de sistemas y aplicaciones.
Estas garantías, como posteriormente se detallarán, deberán reflejarse contractualmente a través de un acuerdo de nivel de servicio (SLA).

3. Optimizar el control de costes: Se adaptan los recursos de las empresas (humanos, equipamiento) a las necesidades de cada momento. Se aprovechan las economías de escala de proveedor así como sus condiciones preferentes a la hora de comprar, por ejemplo, equipamiento para vestir interiormente las instalaciones.

4. Disminuir la plantilla de personal propio: Otro de los motivos que sin duda ha influido en el apogeo de la externalización, independientemente de la cuantía del coste del servicio, es la conveniencia de disminuir al máximo la estructura de personal propio.

5. Focalización en las actividades núcleo del negocio: Los responsables tecnológicos de la empresa pasan a desarrollar actividades de control y estratégicas.

Aunque la tendencia hacia la externalización va en aumento, no se debe solamente a la necesidad de reducir costes.
Además de la optimización de los costes, la focalización del personal propio, en el núcleo del negocio también representa un motivo relevante a la hora de optar por esta alternativa.

La externalización no tiene ningún sentido si se pueden alcanzar TODAS las metas buscadas mediante el uso de recursos internos, ya que no hay necesidad de incurrir en los costes representados por el beneficio del proveedor del servicio ni en el coste de su realización. <---newpage--->

Antes de Externalizar es necesario realizar el análisis en cada caso las ventajas que aporta y contrastarlas con los riesgos que se corren, para decidir el modo de actuación, de manera que se obtengan los máximos beneficios perseguidos, sin dar ocasión a que los riesgos se conviertan en desventajas ciertas.
El Ejército no ha sido ajeno al fenómeno de la externalización, por la propia dinámica social cada vez más globalizada y con nuevos parámetros de bienestar que mediatizan la calidad de los servicios.

Hay condicionantes humanos (profesionalización y racionalización) tecnológicos (contínua evolución en los nuevos sistemas de armas, de comunicaciones y materiales cada vez más sofisticados), económicos y además operativos, como consecuencia de la extensión de las operaciones a escenarios muy alejados de los apoyados por la Cadena Logística Nacional.

b. Diferencias entre Externalización y Contratación

Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente externalización.

La externalización supone un convenio de colaboración, necesita un planeamiento en el que exista un acuerdo previo en los objetivos a alcanzar, es imprescindible un clima de confianza mútua y la duración del contrato debe prolongarse en el tiempo (con las revisiones que se consideren convenientes)
Sin embargo, la contratación es puntual para un servicio y en un momento determinado, no suponiendo un compromiso definido en el tiempo.

Si la contratación de un servicio se programa con cierta periodicidad, no se limita a la prestación puntual de servicios y permanece durante un determinado período de tiempo, puede convertirse en externalización.

En estas condiciones se externaliza, más que un proveedor, con un socio de referencia, implicado con los problemas de sus clientes y comprometido con los resultados a obtener. Unirá su visión de conjunto desde fuera al más profundo compromiso con el desarrollo y el futuro de la empresa trabajando por ellos desde dentro.

2. DEFINICIÓN DEL NÚCLEO DEL NEGOCIO (CORE BUSINES) DE LA EMPRESA.

Aunque en el caso de los ejércitos parece sencillo definir cuales son los cometidos no externalizables, en los conflictos actuales se puede comprobar que son muchas las actividades típicamente militares, que se están llevando a cabo por empresas privadas contratadas (seguridad de altos cargos, escolta de personalidades, vigilancia en recintos oficiales), representando por ejemplo en Irak, el equivalente al 20% de las fuerzas estadounidenses allí desplegadas.

En el Ejército de Tierra los límites a la externalización están definidos y, como anteriormente ha citado nuestro Presidente de Mesa, no pueden afectar a tareas de combate, no deben suponer pérdida de operatividad manifiesta de las unidades y no pueden suponer privación de conocimientos o técnicas que deban ser asumidas en operaciones exclusivamente por militares.

a. No es único y permanente.

Junto al núcleo del negocio, no externalizable y permanente en el tiempo, hay una serie de actividades que evolucionan con la aparición de circunstancias tanto externas como propias de la empresa, que pueden hacer analizar y en algunos casos replantearse el propio núcleo.

b. Externalizo aquello que no me proporciona valor añadido
La externalización de procesos facilita que en la compañía (sus directivos y sus equipos) se dediquen a lo que mejor saben hacer, al corazón de su negocio, dedicándole todos sus esfuerzos y capacidades; pudiendo, gracias a esa mayor dedicación, rentabilizar más sus puntos fuertes y aprovechar mejor sus oportunidades.

c. Me especializo en aquello en lo que somos los mejores.

En ningún momento la Empresa debe perder la “marca”, esto es, su peculiaridad, que en definitiva es lo que justifica su existencia.
Por otra parte, la externalización de procesos permite que éstos sean llevados a cabo por profesionales expertos que han sido contratados ex profeso para llevar a cabo esa función específica, habiendo demostrado con anterioridad que están perfectamente capacitados para ello. Son profesionales con una gran experiencia y que además son especialistas en el proceso concreto de que se trate. Aportan a su trabajo el saber hacer (know how) <---newpage--->

d. Mantener la capacitación para ser “autosuficientes” en momentos concretos

Para los Ejércitos el ideal de la total autosuficiencia es una simple utopía. Sin embargo es necesario que dentro de las FAS se continúe con la formación del personal en las tareas que normalmente se externalizan, ante la posibilidad de que motivos de seguridad en alguna Zona de Operaciones (fundamentalmente en su fase inicial) impidan la prestación de las mismas por parte de la empresa. Es necesario, así mismo, garantizar que dicho personal dispone de la suficiente experiencia que le permita la adecuada realización de dichas tareas.

e. Desde qué momento externalizar Continuidad logística de TN con logistica de ZO.

Cuando se inicia una proyección nueva a ZO, dada la diversidad de posibles escenarios y los cortos espacios de planeamiento es importante que los plazos de prestación o suministro de los bienes y servicios se reduzcan de forma sustancial.

La situación “Deseable” debería ser la continuidad entre la logística de paz y la logística en zona de operaciones: esto es, algunas empresas que dan servicio en nuestras bases y acuartelamientos cuenten con lo que llamaríamos “capacidad de proyección”.

De esta forma estaría garantizado el conocimiento mútuo, y podría continuarse con unos procedimientos, que aunque puedan ser mejorados, ya están establecidos y han sido puestos en práctica

De no ser posible la continuidad de alguna de las empresas, podría ser necesario que en el inicio de una operación, en la fase de planeamiento de la misma, participe junto con el personal militar, personal de las empresas, para que valoren la posibilidad de prestación de los servicios contratados.

3. CONDICIONES QUE DEBE REUNIR LA EMPRESA QUE SE HAGA CARGO DE LA EXTERNALIZACIÓN

En la medida de lo posible debe huirse de situaciones monopolistas de empresas que poseen el conocimiento y experiencia en determinadas áreas en las que por sus características o esfuerzo económico sólo ellas puedan realizar los cometidos.

Se valora positivamente la posibilidad de trabajar inicialmente junto con una empresa que conozca los procedimientos específicos del Ejército (considerando más importante esta característica, que el tamaño de la empresa), ya que la comunicación es fluida y nos permitirá “crecer juntos”, consiguiendo de esta forma las SINERGIAS necesarias para afrontar de forma adecuada las innumerables trabas que surjan.

Así mismo, la Externalización puede verse como una gran oportunidad formativa en ambos sentidos. De una parte, por ejemplo en ciertas parcelas del mantenimiento en las que la externalización de actividad sería parcial, con una composición mixta y complementaria de militares y técnicos civiles.

Por contraposición, también podría ser necesario proporcionar al personal civil de las empresas una cierta formación militar básica (fundamentalmente de autoprotección) que pueda ayudarle a hacer frente alguna situación crítica.
También es imprescindible proporcionar a dicho personal la documentación necesaria para acreditarles como colaboradores esenciales en las misiones llevadas a cabo por el Ejército Español y de esta forma facilitar sus movimientos y garantizar su seguridad.

Se da importancia a tener un único interlocutor y se considera necesario, que en el caso de que se organice una UTE, la Gerencia de la misma no pertenezca a ninguna de las empresas.

De esta forma se facilita su imparcialidad y por consiguiente se incrementa la eficacia en la gestión y el control de la calidad, tanto en el suministro, como en los servicios. <---newpage--->

Requisitos formales para que la externalización funcione

La externalización debe basarse primero que nada en la sincera y consecuente voluntad de dejarse ayudar por parte de la empresa que externaliza.
Pero también es fundamental basar la externalización en un contrato bien meditado, bien elaborado y aceptado por ambas partes en un clima de mutua confianza, cooperativas a medio y largo plazo, que contribuya a revisar y mejorar los procesos formativos, organizativos y de gestión de ambas.
Sin pretender entrar en los procedimientos de contratación de las FAS, que posteriormente serán desarrollados por la Mesa nº 3, se considera necesario destacar una serie de detalles que deben estar contemplados en dicho contrato y que deben ser consensuados y aceptados previamente. Debe constar de modo claro y especificado:

- El objeto del contrato, cuáles son los problemas a solucionar y qué resultados se espera obtener. Este apartado debe ser amplio y rico en detalles para evitar posibles problemas de interpretación durante la vigencia del contrato.

- Duración del contrato debe quedar reflejada en el mismo así como las posibles causas de rescisión distintas del cumplimiento del plazo inicial. La calidad y continuidad del apoyo externalizado debe estar asegurado para el desarrollo de las operaciones, por lo que la duración del contrato debe de ser lo suficientemente amplia para quede garantizado el servicio, independientemente de la duración de la misión del personal militar allí destacado.

- Posibles indemnizaciones en ambos sentidos por incumplimiento de alguno de los extremos del contrato.

- Establecer cauces acordados para la resolución de los posibles conflictos que surjan ya sea durante el desarrollo del proceso o al término del mismo.

Establecimiento de unos niveles de servicio (SLA) así como calendarizar no sólo las actividades a realizar, sino sobre todo los hitos concretos con los resultados a obtener (SLA o niveles de servicio) de forma que se lleven a cabo revisiones periódicas de los contratos.

Debe ser lo más flexible posible, que cubra los posibles riesgos y asegura la productividad del negocio mediante SLAs adecuados

Cláusulas del tipo bonus-malus (riesgo-beneficio, win-win) con la definición de las penalizaciones por incumplimiento y las bonificaciones por excelencia en prestación.

4. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

La Regla de oro debe ser “No perder el control de las funciones externalizadas”
La principal característica diferencial del concepto de externalización frente al de simple contratación administrativa es el mantenimiento del control de la actividad por parte del contratante.

Quien externaliza debe mantener un grupo interno que mantenga el control estratégico de la actividad y pueda controlar la correcta ejecución de las tareas externalizadas.

No hay externalización sin riesgo. Estos riesgos pueden detectarse y reducirse al mínimo, mediante mecanismos de control, estipulados antes del comienzo de la prestación.

Será necesario crear de equipos de trabajo especializados en monitorizar la externalización, que establezcan controles puntuales, internos y externos, que permitan evaluar los servicios externalizados. En la mayoría de los casos se requiere el establecimiento de indicadores de forman que permitan la evaluación de cada prestación de forma clara, completa y mensurable.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS KPI,S

La externalización no debe ser considerada como un mal necesario sino como una oportunidad de mejora de eficiencia con el objetivo de diseñar procesos de mejora contínua para llegar (o al menos intentarlo) a la excelencia en la gestión. Por consiguiente, debe hacerse especial hincapié, más que en el ahorro de costes, en la necesidad de mentalización por parte de todos los interlocutores, en la búsqueda de dicha mejora. <---newpage--->

Entre los más importantes se encuentra el establecimiento preciso de métricas eficaces que midan la calidad de la prestación.

Además de prestar una especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, se considera necesario establecer unos indicadores (KPI,s), que junto con encuestas periódicas, proporcionen información suficiente que facilite el control de la calidad de los servicios prestados.

El objetivo debe ser “mejorar todos los días”. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores.

Estos indicadores deben estar claramente definidos (y aceptados por la empresa contratada), de forma que su incumplimiento reiterado pueda suponer una penalización (o la rescisión del contrato), o en el caso contrario, el total cumplimiento, unos beneficios para la empresa.

Además, estos indicadores van a servir para motivar tanto a la empresa contratada (en la búsqueda de la mejora continua), como a las empresas aspirantes a serlo (competencia), evitando caer en el monopolio y la total dependencia.

Serían el baremo objetivo para articular procedimientos de bonificación y/o penalización a tenor de los resultados evaluadores.

Algunas de estas revisiones periódicas citadas en el apartado anterior, pueden ser llevadas a cabo por terceras empresas, mediante auditorías. En la realización de estas auditorías, se considera necesario que la empresa que la lleva a cabo, vaya acompañada durante la ejecución de la misma, por personal militar, consiguiendo la formación de éste, para aquellos casos en los que no sea posible la externalización de dicho servicio.

Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.

5. OPORTUNIDAD FORMATIVA EN AMBOS SENTIDOS

La Externalización debe entenderse también como una oportunidad formativa en ambos sentidos. Por ejemplo en ciertas parcelas del mantenimiento en las que la externalización de actividad sería parcial con una composición mixta y complementaria de militares y técnicos civiles.

Cualquier externalizacion debe llevar aneja un plan de reconversión de personal (para evitar disponer de personal ocioso) así como el análisis de las instalaciones necesarias para adaptarse a las nuevas tareas

Se han dado casos en los que para aprovechar la experiencia acumulada por el personal militar integrante de alguna de las misiones, las empresas han contratado entre su personal, antiguos componentes de las FAS.

En este aspecto también podría ser necesario proporcionar al personal civil de las empresas una cierta formación militar básica (fundamentalmente de autoprotección) que pueda ayudarle a hacer frente alguna situación crítica.

Además de estas medidas de autoprotección es imprescindible dotar a éste personal de la documentación que les acredite y vincule con el contingente militar desplegado, de forma que tengan un tratamiento diferenciador que facilite, tanto su seguridad, como sus movimientos.

6. EXTERNALIZAR POR SERVICIOS O POR Z.O.s

Siendo tan amplio el abanico de posibilidades, tanto de servicios a externalizar, como de lugares de la geografía mundial en los que éstos pueden llevarse a cabo, es necesario diferenciar la posibilidad de realizar contratos bien por servicios, o bien por zonas de operaciones

a. POR SERVICIOS

Aquellos servicios que sean comunes a varias zonas, que se consideren imprescindibles, porque pueden afectar al cumplimiento de la misión, que requieran una cualificación específica o unas fuertes inversiones para poder ser llevados a cabo, en los cuales la diferencia para su realización entre unas zonas y otras (distancia desde TN, seguridad, desarrollo económico del país) sea muy notable, deberán ser contratados de forma común para todas las zonas de operaciones. <---newpage--->

En este caso, normalmente la empresa contratada será nacional. Como ejemplo actual puede citarse el contrato de alimentación realizado por la Dirección de Sistemas de Armas para todas las zonas de operaciones.

En este caso, a las empresas contratadas, además les puede surgir la posibilidad de ampliar sus servicios a contingentes de otros países, desplegados en la misma Z.O. Puede tratarse de nuevos nichos que les de la oportunidad de expandirse a otras zonas, independientemente de que en ellas haya contingente militar español

b. POR Z.O.S

Sin embargo habrá muchos otros servicios en los que las actividades serán relativamente sencillas de contratar, incluso con empresas locales. Como ejemplo actual puede citarse el contrato para la eliminación de residuos de cada una de las zonas de operaciones.

7. ÁREAS ESPECÍFICAS DELIMITADAS EN EL PE07

Hoy por hoy, el horizonte de nuevos campos de externalización es amplísimo (comunicaciones, ocio y tiempo libre, consultoría, mantenimiento de materiales específicos, gestión documental, archivística, museística, de recursos humanos, de formación del personal, de acción social, reprográfica, formación, etc.)
La imposibilidad de analizar y estudiar convenientemente este amplio abanico de nuevas áreas susceptibles de externalización, en el marco del presente Punto de Encuentro, ha obligado a reducir considerablemente las que van a ser objeto de ésta edición 2007.

Como consecuencia ha sido necesario delimitar las áreas susceptibles de ser externalizadas en esta edición del Punto de Encuentro, siendo finalmente objeto de estudio por la Mesa nº 2 las siguientes:

a. Mantenimiento de Infraestructuras
Auditoría, control y certificación de mantenimiento integral de infraestructuras.

b. Plan de Calidad de Vida
Fundamentalmente todo o referente a comunicaciones (telefonía móvil, internet, acceso WIFI, entretenimiento, etc.) desde las distintas Z.O.s con T.N.

c. Logística,
Particularizando en cuestiones como son los Embalajes, las estibas, el Seguimiento y control de transportes y la Gestión de Archivos.

 

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